A zöldmezős projektek sokszor úgy indulnak, mint a technológiai ígéret földje: nincs múlt, csak jövő – gyorsaság, rugalmasság, innováció. A valóság viszont ritkán ilyen letisztult. Az Online Zrt. nemrég egy ilyen “tiszta lappal“ induló kezdeményezést vitt sikerre: a Trive Bankkal közösen megvalósított, rekordidő alatt élesített automata hitelezési rendszer jól példázza, hogy a siker nem pusztán a legújabb technológiákon múlik, hanem az okos kompromisszumokon, a fegyelmezett fókuszon és a hatékony csapatmunkán. Németh Józseffel, az Online Zrt. vezérigazgató-helyettesével beszélgettünk a projekt tanulságairól.
Fotón: Németh József, az Online Zrt. vezérigazgató-helyettese. Fotót készítette: Kovács Dávid
Kulcsüzenetek 5 pontban az Online Zrt-től:
- Még az innovatív IT-projektek esetében sem maga a technológia a cél – csupán eszköz, amit a kitűzött üzleti célokhoz illeszkedően célszerű kiválasztani.
- A sikeres projektek jól kombinálják az újszerű- és a jól bevált technológiákat. A bevált technológiák biztos hátteret adnak, így az energiákat az innovatív felépítményre lehet összpontosítani.
- A banküzemmel szembeni szigorú előírásokat (pl. IT biztonság) már az innovatív megoldások alapjainak tervezésekor figyelembe kell venni. Emiatt célszerű, ha a fejlesztésekben a fiatal tehetségek mellett a komoly banki tapasztalattal rendelkező szakemberek is helyet kapnak.
- A nagyobb ívű üzleti tervek megvalósítását több, egymást követő, piacosítható eredménnyel záruló projektre érdemes bontani, és őrködni a projektek scope-ja felett.
- A technológia ugyan fontos, de az IT projektek sikere legalább ennyire múlik az abban résztvevő megrendelői és szállítói csapatok tudásán, hozzáállásán és motiváltságán.
Sokak számára a zöldmezős projektek azt az ígéretet hordozzák, hogy tiszta lappal – legacy rendszerek terhe nélkül – indulva könnyebb lesz gyors eredményeket elérni. Emiatt több olyan kísérletet is láthattunk az inkumbens bankok részéről, amikor a banki szervezeten belül elkülönített csapattal, vagy éppen új céget alapítva próbáltak zöldmezősen fintech megoldásokat bevezetni. Ezekben a projektekben aztán gyakran kiderül, hogy a “semmiből” építkezés egészen más jellegű kihívásokat hozhat, mint a meglévő rendszerek cseréje, vagy továbbfejlesztése, ezért itt sem garantált a siker.
Tapasztalataitok szerint mi az, ami miatt a banki zöldmezős projektek gyakran nem hozzák a várt eredményeket? Ti milyen egyedi kihívásokkal találkoztatok?
Németh József: Mi inkumbens bankokkal és fintech fejlesztői csapatokkal is dolgoztunk már együtt, és tapasztalataink szerint a zöldmezős projektek sok ponton elcsúszhatnak.
Az inkumbens bankoknál gyakori megközelítés, hogy a saját IT-s csapatok fejlesztési szemlélete „meg van mérgezve” a legacy rendszerekkel, ezért az innovatív projekteket tehetséges, fiatal, ám banki tapasztalatokkal nem rendelkező fejlesztők elkülönített csapatára bízzák.
A fejlesztés során azonban gyakran kiderül, hogy számos – például jogi, IT-biztonsági vagy auditálhatósági – elvárás már a tervezési fázisban meghatározó lehet. Ilyenkor nagy előnyt jelenthet, ha a „régi motorosok” tudása, tapasztalata is beépül a folyamatba.
További jellemző hiba, hogy egy ilyen projektben megpróbálnak minden komponenst újrafejleszteni, holott gyakran a bevált legacy-k beépítése a folyamatba sokkal célravezetőbb és gyorsabb lenne.
Ráadásul gyakori az új technológiák erőltetése is: az újdonságokat csináljuk a legtrendibb API first, microservice-based, cloud native elveken működő technológiákkal, még ha a bevált technológiák egyébként a feladatra tökéletesen megfelelnének.
A zöldmezős projekt emellett gyakran csábít az álmodozásra, amikor az üzleti elemzők megpróbálnak minden felmerülő igényt és vágyat beleerőltetni a rendszerbe tekintet nélkül arra, hogy azok a projekt kereteibe beleférnek-e, vagy a projekt sikeréhez ezek a plusz funkciók egyáltalán hozzájárulnak-e.
Ti most egy sikeres zöldmezős projekten vagytok túl, amelyben a Trive Bankkal közösen, pár hónap alatt egy 15 perces, teljesen automata személyi hitelezési folyamatot sikerült megvalósítanotok a magyar piac számára. Meglátásod szerint mitől lett sikeres ez a projekt?
Németh József: Azt gondoljuk a siker titka az volt, hogy
a Bankkal közösen sikerült az újdonságok és a bevált megoldások egy optimális keverékét kigondolni és létrehozni.
A cégünknek van egy olyan kiterjesztett core banki megoldása (a MoonSol rendszer), amely képes lefedni a megoldás gerincét alkotó hitelanalitika nyilvántartást, a főkönyvi, IFRS és jelentésszolgálati követelményeket. Ráadásul ennek a megoldásnak a komponenseit már számos Hunguard és felügyeleti audit bevizsgálta.
Ez a megoldás adta a projekt stabil alapzatát, amelyhez a bank igazodott, és így kevesebb energiát kellett fordítani a compliance funkciókra.
Emiatt jóval több energia maradt az ügyfél számára értéket képviselő front funkciók felépítményének a létrehozására.
Fontos volt az is, hogy bár a digitális értékesítést vezérlő szoftvert a Bank és a Bank anyavállalatának fintech csapata fejlesztette, a siker érdekében ők is több külsős szoftvermegoldást integráltak, főleg, ha jól körülhatárolható, komplex funkciót megvalósító alkalmazásokról volt szó (pl. ügyfél KYC).
A projektben a fiatal és tapasztalt fejlesztői csapatok egymás mellett dolgoztak és inspirálták egymást. Nekünk az volt a tapasztalatunk, hogy kellő bátorítás mellett az évtizedek óta inkumbens technológiákkal foglalkozó kollégák is remek ötletekkel állnak elő.
Létfontosságúak voltak a több évtizedes banki tudásukon és tapasztalatukon alapuló tanácsaik – ezek segítségével sikerült olyan hibákat elkerülni, amelyeket kezdő fejlesztők hajlamosak elkövetni.
További fontos sikertényező volt, hogy a két cég menedzsmentje jól őrizte a projekt scope-ját, és csak azokat az igényeket engedték be, amelyek feltétlenül szükségesek voltak. Emellett már csak munkára volt szükség, nagyon sok munkára.
Fotón: Németh József, az Online Zrt. vezérigazgató-helyettese. Fotót készítette: Kovács Dávid
Milyen rendezőelv mentén érdemes gondolkodni a technológiai stratégia kialakításakor? Milyen szempontokra érdemes odafigyelni, ha a cél nem csak a gyors digitális indulás, hanem egy később akár továbblépésre is alkalmas “okosabb”, intelligens banki banki működés megalapozása?
Németh József: Amikor inkumbens bankokkal a technológiáról beszélünk, akkor a beszélgetésben a neobankok és fintech cégek gyakran világítótoronyként jelennek meg. Sok banki vezetőben él az a gondolat, hogy minden neobank kizárólag a legmodernebb, legtrendibb technológiákkal dolgozik, bármi is legyen az üzleti stratégiája.
Ennek folyománya, hogy sok inkumbens bank gyakran konkrét üzleti cél nélkül akarja modernizálni az IT architektúráját, mondván, hogy egy rugalmas architektúra bármilyen üzleti cél kiszolgálására jó lesz.
Tapasztalatunk szerint a valóság ezzel szemben az, hogy az igazán sikeres neobankok – bár a kommunikációjukban azt sejtetik, hogy csak saját fejlesztésű, „trendinek” számító technológiákkal dolgoznak – valójában rendkívül pragmatikusak.
A konkrét üzleti céljaikhoz választják ki a cél szempontjából legalkalmasabb, jól bevált- vagy „újgenerációs” technológiákat, és döntenek a saját fejlesztés vagy a külső szállítóktól történő beszerzés mellett.
Ehhez kapcsolódóan felmérik, hogy mihez van meg a kellő belső kompetenciájuk, és mi az, amihez külsős kompetencia kell.
Eközben figyelnek arra is, hogy ez az építkezés jól kigondolt lépésekben történjen, azaz egy stratégiai irányvonal mentén élesítik az új szolgáltatásokat, és az ahhoz tartozó technológiákat, amelyek így hamar „pénzt termelnek”.
Ez nagy fokú tudatosságot igényel, mert egy gyorsan „összetákolt” MVP (Minimum Viable Project) megoldás könnyen vezethet oda, hogy a következő lépésekben a már lefejlesztett komponenst is alapoktól újra kell írni.
Emellett ismerni kell az alkalmazandó technológiák előnyeit és korlátait is.
A mikroszervízes architektúra például optimális megoldás lehet, ha az üzleti cél heterogén, egymástól független szolgáltatások indítása, amelyek csak a fizetési szolgáltatások vékony fonalán csatlakoznak. Ez az architektúra ugyanakkor inkább hátrányt jelent az olyan domain-ekben, ahol a funkciók sok szálon függenek egymástól és kevésbé változnak, mert itt a monolit jellegű megoldások jobban fognak teljesíteni.
A lényeg tehát, hogy még ebben a technológiaorientált világban is inkább eszköz a technológia, és nem cél. Nem kell minden banknak techóriássá és fejlesztőcéggé válnia.
Ami biztos: a világ bonyolultsága miatt ma már bármely üzleti stratégia megvalósítása csak specializált szoftverek integrációjával lehetséges, tehát bármely technológiával szemben alapelvárás a nagyfokú kommunikációs képesség.
Erre már csak azért is szükség van, mert küszöbön áll azon AI technológiák integrációja, amelyek például az ügyfelek élőnyelvi igényeit tudják olyan feladatokká transzformálni, amelyet a háttérben futó heurisztikus (szabályelvű) szoftverek fel tudnak dolgozni, és amelyek a feladatok végrehajtásának eredményét (pl. elérhető pénzügyi termékek kondíciói) emberi nyelven tudják prezentálni az ügyfelek felé.
Ezzel lesznek a jövő bankjai intelligensebbek, mint a mostaniak.
Fotón: Németh József, az Online Zrt. vezérigazgató-helyettese. Fotót készítette: Kovács Dávid
Hogyan hangoltátok össze a belső és külső csapatok munkáját, hogy ne lassítsák, hanem inkább gyorsítsák egymást? Mi ebben a kulcs?
Németh József:
A jó együttműködés alapja a jó tervezés, a jó kommunikáció, a rugalmasság és a mérföldkövek tisztelete.
Az említett projektben az érintett szállítók kollégáival az üzleti folyamatok mentén azonosítottuk az integrációs pontokat – az interfészeket – külön kitérve az egyenes ági folyamatok mellett az „oldalági” esetekre, amikor a kommunikáció sikertelen vagy hibás, a kérés visszautasításra kerül stb. Innentől minden csapatnak tiszta volt a feladata.
A projekt során tematizált Teams csatornák álltak rendelkezésre, ahova be lehetett dobni egy-egy kérdést a gyors továbbhaladás érdekében.
A megrendelői teszteket megelőző külön lépés volt a rendszerkapcsolatok technikai kiépítésének a tesztje, mert itt is sok probléma kiderülhet (pl. tanúsítványok nem megfelelők). Ne a kapcsolat felépülésére várjanak az üzleti tesztelők.
A tesztek alatt általános volt a tapasztalat, hogy egy bonyolultabb hibajegy esetében egy 5 – 10 perces, képernyőmegosztásos hívással sokkal hamarabb megoldódik az ügy, mintha levelezésbe kezdenénk.
Emellett rendkívül fontos a jó személyes kapcsolat és a konstruktív, problémamegoldó légkör, melyben az esetleges szakmai konfliktusok is jobban elsimíthatók. Külön figyeltünk arra, hogy az érintettek „arcról” ismerjék egymást, és mindenkiben kialakuljon az érzés, hogy a projekt sikere közös felelősségünk.
Ami még fontos, hogy az összes projekt tag (a szállítók és megrendelő egyaránt) pontosan értse, mire épül a közös működés:
két projekt mérföldkő között rugalmasak és problémamegoldók vagyunk, de a mérföldkőhöz túlmunkával, kreatív ötletekkel vagy bármilyen más módszerrel oda KELL érni, mert több szállító munkája borulhat. A határidők ilyen tisztelete például a mi kollégáink kultúrájának az alapját képezi.
A rekordsebességű fejlesztések óhatatlanul intenzív terhelést jelentenek a kollégák számára. Hogyan sikerült nálatok elkerülni, hogy a csapat kiégjen a projekt során, a motiváció végig fennmaradjon?
Németh József: Nálunk a projekt elején és végig a projekt folyamán minden kolléga (beleértve a fejlesztőket vagy akár az üzemeltetőket) rendszeres tájékoztatást kap arról, hogy mi a projekt célja, mik a határidők, mi forog kockán, ha „nem érünk oda” egy határidőhöz.
Mindenkinek tiszta, hogy a munkája mivel járul hozzá a projekthez, nincs az az „én csak kis fogaskerék vagyok” élmény, ami az óriási multinacionális cégeket gyakran jellemzi. Emiatt a kollégák érzik a munkájuk fontosságát és egyben a felelősségüket is, ami egy jó motivációs alap.
Mivel pontosan tudják, hogy egy banki projekt mivel jár, ezért senki nem lepődik meg azon, hogy például az átállás éjszakáján meg kell várni, amíg az első AFR (Azonnali Fizetési Rendszer) tételek rendben kimennek. Ezekben az időszakokban sajnos gyakran nem nyolcórás a munkanap. Ugyanakkor figyelünk arra, hogy a kollégák ne égjenek ki: minden sikeres projektet megünneplünk, amit egy retrospektív követ.
A projektek lezárása után jellemzően egy nyugodtabb, konszolidációs időszak következik. Lehetőség van arra, hogy egy rázós projekt után valaki inkább a jelenlegi ügyfelek supportjára kerüljön át, ami inkább jól kiszámítható, kisebb fejlesztések sorozata. És természetesen van, aki hosszabb szabadságra megy.
A banküzem speciális tudást igényel: egy szakértő 6 hónap, de inkább egy év után képes sok területen jól teljesíteni, ezért alapvető fontosságú a hosszútávú megőrzésük.
További részleteket oszt meg a projektről Németh József, az Online Zrt. üzleti vezérigazgató-helyettese és Jóri Csaba, a Trive Bank Hungary marketing és termékfejlesztési igazgatója a „Hosszútávfutás sprintelve – Egy neobank projektjének kulisszatitkai” című előadásban 2025. szeptember 15-én a BankTechShow-n.