Készen állunk ügyfélként a technológiai újításokra? Hogyan zabolázzuk meg a technológiai cunamit, hogy ne sodorja el az ügyfeleket? Ugyanakkor az okoseszközök és az új technológiák megjelenése új kockázatokat is eredményez, amikre reagálniuk kell a biztosítóknak. Exkluzív interjú a Generali Biztosító elnök-vezérigazgatójával, Erdős Mihállyal az ügyféligény alapú technológiai fejlesztésekkel, a hazai biztosítók innovációs programjaival, a kulturális átalakulás kihívásaival és az új kockázatokkal kapcsolatban.
Az évtized utolsó éveinek legtöbbet hangoztatott kifejezései a digitalizáció, a technológia és az ügyfélélmény. Mit jelentenek ezek a Generali Biztosító számára?
Erdős Mihály: A digitalizációt alapvetően két aspektusból közelítjük meg. Egyrészt vizsgáljuk, hogy a technológia hogyan és milyen mértékben fejlődik, ezekkel milyen eredményeket érhetünk el. Másrészt a humán oldalt is nézzük: mit jelent ez ügyfeleinknek és hogyan hat a vállalati kultúránkra. A technológiai újításokat olyan mértékben és akkor használjuk, amikor az hozzájárul az ügyféligények kielégítéséhez.
Csak egy lépéssel szeretnénk ügyfeleink előtt járni, ami a biztosítási ügyintézési elvárásokat illeti.
A Generali szervezeti kultúrájának fejlődéséhez azonban úgy látom, az járul hozzá igazán nagy mértékben, ha 2-3 lépéssel is előre tekintünk, ha a saját fejlődésünk érdekében ma még elképzelhetetlennek tűnő újításokkal is foglalkozunk, hogy azokból ötletet, inspirációt merítve már a jelenben fejlesztéseket vihessünk véghez.
Képen: Erdős Mihály, a Generali Biztosító elnök-vezérigazgatója. Fotó: FinTechZone
Hogyan néz ez ki a gyakorlatban?
Erdős Mihály: Az ügyfélelérés, a mindennapi működés és a fejlesztések területén a digitalizációt a „Simpler, Smarter. Faster” (Egyszerűbben, Okosabban. Gyorsabban) stratégiai megközelítésünk mentén alkalmazzuk. Számunkra a digitalizáció eszköz, amivel a folyamatainkat költséghatékonyabbá, gyorsabbá és – a generációs kihívásokhoz alkalmazkodva – okosabbá tudjuk tenni.
Az első lépés azonban mindig az, hogy az ügyfeleinktől kapott visszajelzéskre tudjunk fejlesztésekkel reagálni. Az NPS módszertan segítségével már néhány éve gyűjtjük ügyfeleink véleményét. Kérdőíveinket az eltelt időben évente több, mint 20 ezer ügyfelünk küldte vissza számunkra, azaz ennyi észrevételt kaptunk munkánkhoz, melyek alapján már számos (több mint 20) fejlesztést valósítottunk meg.
A kárrendezéssel kapcsolatban például a felmérések során azt a visszajelzést kaptuk, hogy sok esetben kevésbé érthető a kárkifizetések vagy az elutasítások hivatalos indoklása. Különösen büszke vagyok arra a munkatársaimtól jövő és a komfortzónájukon kívül eső újításra, hogy az ügyfeleket az írásos kiértesítést megelőzően felhívják („Call Before Write”), és tájékoztatják a kárrendezéssel kapcsolatos döntésről vagy a kárügyintézéssel kapcsolatos további teendőkről. A kezdeményezésnek köszönhetően ezen a területen növekedett az ügyfélelégedettség, ami rámutatott arra, hogy a digitalizáció mellett továbbra is fontos szerepe van a személyes tájékoztatásnak, az emberi hangnak. E kezdeményezés további hozadékaként az ügyfelekkel való levélváltások száma is jelentősen csökkent.
De, ha visszaevezünk a digitális megoldásokhoz, a chat alapú ügyfélszolgálat vagy az online szerződéskezelő rendszer átalakítása is olyan innovációk voltak az elmúlt időszakban a Generalinál, amelyekkel már rövid távon kézzelfogható eredményeket értünk el.
Minden egyes innováció, digitális projekt, vagy technológia bevezetése során azt vizsgáljuk, növelik-e az ügyfélelégedettséget.
Magyarországon is egyre több bank, biztosító indít nyílt innovációs programot a versenyképessége növelése érdekében. Ezzel párhuzamosan felértékelődött a szervezeti kultúra fejlesztésének jelentősége is. Ezekre hogyan készül a Generali?
Erdős Mihály: A már említett tudatosan szétválasztó stratégiát folytatjuk: kézzel fogható, ügyfélelégedettséget növelő vagy a folyamatainkat gyorsító technológai fejlesztésekkel üzletfejlesztési oldalról foglalkozunk, emellett pedig a kultúraformálás érdekében belső programokat indítottunk a munkatársaink látókörének bővítésére, szemléletmódjának formálására. A csavar ebben mégis az, hogy működésünk ezen két lába erősen hat egymásra,
összekapcsolódik a technológiai rész a kultúraformálással.
A következő 3 éves időszak digitális stratégiáját is erre a megözelítésre építettük. A stratégia készítése során ismét megvizsgáltuk, hogy nemzetközi szinten, illetve itthon ki, milyen megoldásokat használ az „ügyfélúton” (customer journey), és ehhez képest hol tart a Generali. A feltárt beavatkozási pontokon már nemcsak az IT fejlesztési igényeket, hanem a szervezetfejlesztési eszközöket is meghatároztuk.
Az utóbbi esetén is vannak már jól bevált gyakorlataink: versenyeket, úgynevezett belső Innovációs Klubbokat szervezünk, arra ösztönözzük a kollégákat, hogy a számukra és a vállalatunk számára innovatívnak számító ötleteket, javaslatokat dolgozzanak ki, és ezt díjazzuk is. Fontosnak tartom, hogy a szervezet egésze megismerje ezeket a kezdeményezéseket és a mögöttük álló kollégákat, akiket mi innovációs influencereknek hívunk, és legnagyobb éves eseményeinken külön hangsúlyt helyezünk a bemutatásukra, díjazásukra.
Képen: Erdős Mihály, a Generali Biztosító elnök-vezérigazgatója. Fotó: FinTechZone
Mi a Generali elképzelése a kívülről jövő innovációs elképzelések intézményesítésére?
Erdős Mihály: A külső ötletek, innovációk becsatornázása kapcsán a hazai biztosítási piacon alapvetően három különböző megközelítést látunk. Az egyik megközelítés a lokális innovációs lab-ek vagy inkubátorok működtetése, amelyeken keresztül új ötletek, termékek csatornázhatók be a biztosítókba. A másik megközelítés, amikor a központ, az anyavállalat indít innovációs labort, amelynek eredményeit, megoldásait hasznosítják lokálisan, a leánycégeken keresztül.
A harmadik, amit a Generali is követ, amikor a leánycégek központi iránymutatást, információs támogatást, tudást kapnak, de maguk alakíthatják ki helyi innovációs stratégiájukat.
A Generali Biztosítónál, itthon mi is együttműködünk startupokkal a háttérben. Egyelőre tapasztalatokat gyűjtünk az együttműködés formájáról, tárgyalunk a közös működésről a szervezeti folyamatokkal és a kultúraformáló hatásokkal kapcsolatban.
Illetve az új szemléletmód becsatornázására az idén tavasszal kísérleti jelleggel elindítottuk a Corvinus-Generali InsurTech Akadémia és Innovációs Versenyt. A kezdeményezéstől három dolgot vártunk: olyan ötleteket, amiket a mindennapi működésünkbe be tudunk építeni; olyan kreatív, innovatív fiatalokat, akik karrierlehetőséget látnak a biztosítóban; illetve kulturális visszahatást, ami a kollégáinkat újabb ötletek, javaslatok kidolgozására inspirálja. Az első tapasztalaink nagyon kedvezőek.
A technológiai trendek, a digitalizáció, az innováció a lehetőségek mellett biztosítói szempontból nyilván jelentenek kockázatokat is. Milyen új veszélyek fenyegethetik a lakossági felhasználókat vagy az üzleti szereplőket?
Erdős Mihály: Vizsgáljuk és figyeljük azokat a trendeket és változásokat, amelyek új kockázatokat jelentenek, illetve keressük a megoldást, hogy hogyan tudjuk ügyfeleinket segíteni a felkészülésben, és persze azt is, hogy biztosítónknak hogyan kell reagálnia erre. Az utóbbi időben talán a legnépszerűbb kapcsolódó téma az önvezető autók által okozott balesetek és a felelősségbiztosítások kérdése. De én nem is mennék ennyire messzire. Elég csak arra tekintenünk, hogy az okoseszközök terjedése milyen új kockázatokat is teremt.
Az egyre gyakoribbá váló vírustámadásokból, vagy adatlopásokból bekövetkező veszteségekre is fel kell készülni és erre a biztosítási piacnak is lépnie kell.
