Rohamos tempóban változik a technológia, az ügyféligény, az üzleti környezet, amelyekre a bankoknak, biztosítóknak egyre gyorsabban kell(ene) reagálniuk. Nem a fintech fogja elsodorni a hagyományos pénzügyi szolgáltatókat, hanem a szervezeti kultúraváltás hiánya. Ha a szabályozói védőháló megszűnne, a hagyományos pénzügyi szolgáltatók a videókölcsönzők sorsára jutnának.

Miért lesz sikertelen 10-ből 9 digitális transzformációs projekt? Miért nem képesek az ügyfelek fejével gondolkodni a hagyományos pénzügyi szolgáltatók? Miért félünk kérdezni a megbeszéléseken, vagy elmondani a véleményünket?

A pénzügyi szektor legnagyobb kihívásáról, a szervezeti kultúraváltásról, a gondolkodásmód megváltoztatásának szükségességéről beszélgettünk dr. Füredi Júliával.

Röviden és tömören

“Ha nem tudod, hogy milyen a szervezeti kultúrád, nem fogsz tudni változtatni rajta.”

Banki, biztosítói HR-felsővezetői tapasztalatait a technológiával ötvözve, immár a kultúrális transzformációt és “csodacsapatok” építését segíti a londoni-budapesti People Not Tech startupon keresztül. Abban hisz, hogy változtatni a szervezeti kultúrán csak akkor lehet, ha előtte azt megismerjük.

Napjainkban népszerűvé vált az agilis, ám ez nem mindenkinek és nem mindenre csodaszer. 

A legtöbb pénzintézet a szervezeti kultúrát szent tehénnek tekinti, amihez inkább nem nyúlnak. Ha mégis hozzányúlnak, akkor a gondolkodásmód megváltoztatása nélkül akarnak kvantumugrást végrehajtani.

Előbb meg kell teremteni a pszichológiailag biztonságos környezetet, vissza kell adni a véleményformálás lehetőségét a munkavállalóknak és a külső tanácsadók helyett a belső szervezeti tudást kellene előtérbe helyezni.

Miért értékelődött fel napjainkra a szervezeti kultúraváltás?

Dr. Füredi Júlia: Azért, mert turbulens időket élünk. Változik a teljes üzleti környezet, a technológia, az ügyfelek igénye. A vállalatoknak nagyon gyorsan kell reagálniuk ezekre a változásokra és a változásokra való reakcióképességük mutatja meg, mennyire tudnak versenyképesek maradni.

Miért olyan nagy kihívás a szervezeti kultúrát megváltoztatni?

Dr. Füredi Júlia: Leginkább az a probléma, hogy az emberek nem tudják, mi is a szervezeti kultúra. Pedig változtatni csak azon tudunk, amiről tudjuk, hogy az micsoda.

A szervezeti kultúra nem más, mint a munkahelyünkre ‘bevitt’, az ott megnyilvánuló napi viselkedések összessége. Ezzel nehéz mit kezdeni, mérni lehetetlen, ezért félünk hozzányúlni.

Épp ezért, a vállalatok zsigeri reakciója az üzleti környezet változására – fene se tudja, miért -, hogy megváltoztatják az irodai környezetet és a munkamódszereiket, pl. nyitott irodákat alakítanak ki, színes babzsákokkal szórják tele a padlót és bevezetik az agilist. Ugyanakkor az alapokkal senki nem törődik: azzal, hogy ezzel együtt változik-e és miként a gondolkodásunk, a viselkedésünk.

„Ez olyan, mintha a nyomtató lovat, ami évek óta körbe-körbe megy, kikötnénk az igából és holnaptól az lenne a feladata, hogy az ugró pályán versenyezzen. A probléma, hogy valószínűleg ez a ló az ugró pályán is csak körbe-körbe menne leszegett fejjel, mert hosszú ideje így volt szocializálva.”

Lépéskényszerben vannak a bankok, biztosítók?

Dr. Füredi Júlia: Lépéskényszerben vannak, de nem hiszem, hogy ha nem tesznek semmit, ki fognak pusztulni, mint a dinoszauruszok. A tehetetlenségi erő még jó darab ideig viszi őket előre. Ezt ők is tudják. Ezért vonakodva szánják rá magukat arra, hogy nagy nehezen feltápászkodjanak és nekilóduljanak a változásnak.

A bankok versenyképességét ugyanakkor már rövidtávon is az határozza meg, hogy mennyire képesek inspirálni, felkarolni, támogatni azokat a munkatársakat, akik innovatív ötletekkel állnak elő. És ezalatt, nem a l’art pour l’art elbábozott “kirakat-hackathonokat” vagy az elszigetelt, “testidegen” innovációs hub-ok létrehozását értem, hanem a vállalati stratégia szerves részét képező kitörési pontokat, a jövő üzleti modelljét megalapozó újításokat és a megvalósulást segítő folyamatokat.

A bankok életében az egy óriási dolog, hogy megjelentek a fintech cégek, de sokan még mindig nem tudják, hogy mit kezdjenek velük.

“A fintech cégek kultúrájában a nulladik pillanattól a DNS-be van kódolva az ügyféligények megismerése és az arra való gyors reagálás.”

Ezzel szemben a bankok működése szabályozó- és termékcentrikus, ahol az ügyféligények teljesítése ideális esetben is csak a harmadik helyen szerepel. Pedig, lássuk be fura ez, hiszen mi mindannyian valamelyik vagy egyszerre több bank ügyfelei vagyunk.

Az általam idealizált szervezeti kultúra elvárja, hogy amikor bemegyek dolgozni a bankba, akkor képes legyek előhozni magamból az ügyfél látásmódját. Amikor kifejlesztünk egy pénzügyi terméket vagy folyamatot, tegyük már fel a kérdést, hogy én, mint ügyfél, komfortos lennék-e ezzel. Amikor 22 helyen kell aláírni a számlanyitás dokumentumait, az biztosan jó-e az ügyfélnek? (A válasz: nem. Nagyon nem jó.)

„Olyan, mintha levetkőznénk az ügyfél-énünket és csak azt csináljuk, amit a napi feladataink ránk rónak. Beviszed saját magad, de nem tudsz önmagad és ügyfél lenni a munkahelyeden.”

Ez a bankoknál óriási hátrány, a fintech cégeknél pedig óriási előny, hiszen ők csak az ügyfelekre koncentrálnak, mert közelebb vannak hozzájuk, és a létük múlik rajtuk.

“Ez is egyfajta szervezeti magatartás és a szervezeti kultúra része, hogy a „munkaköri” gondolkodásomban hol kap helyet az ügyfél.”

A bankok sokat tanulhatnának a fintech startupok működési logikájából, a munkavállalók partnerként való kezeléséből, az ügyfélélmény lényegéről. Mivel a bőrükre megy, ezért mindenki beleszólhat, szabadon véleményt nyílváníthat, mert a jobbító szándék, az eredményesség a vezérfonal.

Ugyanakkor a fintech startupoknak – elsősorban a bankoknak megoldásokat szállítóknak – is sokat kellene tanulniuk az inkumbensek működéséről, hogy valóban partnerek tudjanak lenni. Most még azt látom, hogy egy párhuzamos univerzumban kóstolgatják, kerülgetik, ízlelgetik egymást.

„A lényeg az egymástól való tanulás lenne, de nem az elszigetelt inkubációs laborokon keresztül.”

Mi hiányzik ma a szervezeti kultúrából?

Dr. Füredi Júlia: Minden egyes cégnek fel kellene tudnia mérni, hogy milyen most a szervezeti kultúrája, hogy lássa, mire képes, mert ezen múlik a jövője.

Ha az A-ból B-be való eljutáshoz óriási innovációra van szükség, de valójában nincsenek alulról jövő kezdeményezések, nincs meg az egymástól való tanulás lehetősége, ha nincs lehetőség a hibázásra, akkor nem állunk készen arra, hogy eljussunk B-be. Mert ez a felsorolás, csak néhány azok közül, ami

“azt a gondolkodást, viselkedést jellemzi, ami a sikeres transzformáció alapjai.”

Lehet, hogy egyszer készen fogunk állni, de akkor azt az időtávot ennek függvényében kell meghatározni, mert addig még sok a tennivaló.

Ha a szervezet nem képes befogadni a „dobozon” kívüli innovatív gondolkodást (pl. mert a munkaköri leírások korlátozzák azt), ha a silók áthághatatlanok, ha a kommunikációt a folyamatos eszkalálás jellemzi, vagy ha a meetingeken a kolléga nem mer kérdezni, nehogy hülyének nézzék, akkor ez a cég még nem áll készen az új munkamódszerek bevezetésére.

Amikor a szakmai féltékenység kinyírja az új ötleteket, ha a vezetés ego-ból (vagy erősebb kutya alapon) dönt mely folyamatokhoz nyúl hozzá, ha nincs idő arra, hogy megálljunk, elgondolkozzunk arról merre tovább vagy akár többször is irányt változtassunk, akkor még mindig nyomtató ló üzemmódban vagyunk.

A szervezeti “éretlenség” egyik legjellemzőbb jele, hogy a csapatok működéséből hiányzik a pszichológiai biztonság. Ez pedig egy nagyon kevéssé ismert és felismert akadálya annak, hogy csapatok hatékonyan hozzanak létre nagy dolgokat.

„Ahol a munkavállaló önmaga lehet, ott lesz tér a fejlődésnek.”

A környezet változik, amihez csak úgy tud a cég alkalmazkodni, ha közben tanul: a körülötte lévő világról, saját magáról, a korlátairól, a lehetőségeiről. Az önzetlen, valós idejű információ megosztás, a kiváncsiság, a saját íróasztalunkon túli világ megismerésének vágya, mind idetartozik.

Sajnos egyre több esetben látni, hogy már az új generáció potenciális vezetői többségéből is kiveszett a kiváncsiság: tegyük a dolgunkat, hozzuk a számokat, legyen bónusz, a többi meg nem érdekes. Nem érdeklődünk, hogy a területünkön, a szakmánkban mi történik a világban, nem járunk konferenciákra, vagy igen, de közben a céges e-maileket tűzoltjuk.

“Pedig a változáshoz, változtatáshoz kell a tűz, az energia, a szenvedély, akár a lázadás!”

PAYTECHSHOW

Azonnali fizetés, mobilfizetés, Apple Pay lehetőségei, kihívásai a kereskedők, a pénzügyi szolgáltatók és a lakosság szemszögéből. Workshopok, megoldások, Payment Design Sprint 2019.10.15-én a PAYTECHSHOW-n.

Segítheti az agilis az előbbi problémák felszámolását?

„Tavalyelőtt a kurkuma, tavaly a D-vitamin, idén az agilis. Mert azt hisszük, hogy most ez lesz az, ami mindent gyógyít.”

Dr. Füredi Júlia: Bizonyos helyzetekben tényleg van létjogosultsága az agilisnak. Nagyon sokszor ez egy jó részmegoldás lehet, de csak akkor, ha pontosan tudjuk, mi van a szervezeten belül és milyen célt fog szolgálni.

Az agilis bevezetése jellemzően “fentről” vagy “kintről” érkezik parancsban, részleges vagy teljes átállást követelve. Legtöbbször nem belülről, organikusan érlelődik ki az igény erre. Az átállás – anyagi források függvényében – nagy tanácsadó cégek, fényes páncélú szakembereivel érkezik fehér lovon, szofisztikált forgatókönyvekkel a hónuk alatt.

“A ceremóniákat oktató workshopok fényes jövőképet vázolnak és a paradicsomi állapot mellé, két számjegyű növekedési ígéretek jelentik a mézet a madzagon.”

Ami nekem hiányzik ebből az az, hogy vajon tudjuk-e, hogy ennek az iteratív működésnek a sajátja az ügyféllel való közvetlen és szoros kapcsolattartás, a hibák önkéntes és nyílt feltárása, a csapaton belüli egymásrautaltság érzése, az egyéni felhatalmazás, felelősségvállalás – egyszóval sok minden, ami az “előző rendszerben” nem így volt.

Ezért van szükség arra, hogy fejben átálljunk erre a működésre.

És az a kolléga, aki ahhoz van szokva, hogy a vezetője dönt helyette, vajon meri-e venni a “nagy agilis átállás” nevében a bátorságot, hogy ellent mondjon egy stand-upon? Ez pedig, pont tízből kilenc esetben futtatja lukra ezeket az egyébként nemes – és drága – kezdeményezéseket.

Hol és hogyan jöhet képbe a People Not Tech?

Dr. Füredi Júlia: Mi azt látjuk, hogy ahhoz, hogy a tízből kilenc elbukási arány csökkenjen és a digitális transzformációk sikeresek legyenek, a szervezeti kultúrát – a munkavállalók viselkedését – kell megvizsgálni és megváltoztatni.

Ennek három alappillére a tudás, a szenvedély és a mindkét nemhez köthető “tökösség“. Ehhez fejlesztettünk egy szoftvert, ami alapjában két fontos dolgot tud:

  • Felméri, hogy milyen a szervezeti kultúra, hol tart az most, milyen messze van attól a ponttól, ahová szeretne eljutni a vállalat. Viselkedéses válaszok alapján, hatalmas mennyiségű adatot termel, amelyeket elemezve a vállalat el tudja dönteni, hogy megérett-e a helyzet egy átfogó transzformációra, illetve mely területeken kell taktikai vagy stratégiai változtatásokat beiktatni. Az applikáció egyébként támogatja a silók lebontását és azokat a viselkedés formákat, amik elengedhetetlenek a transzformációhoz.
  • A szoftver másik része „dream team”-eket állít össze. Az előző részben megválaszolt kérdéshalmaz és viselkedéses jellemzők alapján pszichológiai biztonságban működő csapatokat állít össze. Így a legnagyobb az esélyük a sikeres működésre. Az algoritmus javaslatot tesz a csapat ideális összetételére, majd a kollégák szavazhatnak arról, hogy kik kerülhessenek be a végső csapatba. Ez a munkatársaktól jövő bizalom és felhatalmazás, nagymértékben hozzájárul az egyéni és a csapatteljesítmény növeléséhez.

Azt gondolom, minden olyan esetben, amikor határidős csapatmunkán keresztül kell eredményeket elérni, vagy akár a szervezet az agilis bevezetésére készül és szeretné felmérni a szervezeti kultúra felkészültségét, vagy már a „squad”-ok összeállításán dolgoznak, ott hasznos eszköz a People Not Tech app alkalmazása.

Akiket érdekelnek a részletek, azok dr. Füredi Júliát elérhetik itt: julia.furedi@peoplenottech.com, vagy 2019.04.25-én a FinTechShow-n.