A tradicionális bankok “géntérképe” alapból nem tartalmazza az innovációt. Ennek több oka is van. Visszavezethető a technológiai infrastruktúrára, a szabályozói környezet állította korlátokra, de leginkább a szervezeti kultúrára. Van egy ok, amivel talán a legnehezebb megbírkózniuk: ez pedig a rendszerbe eredendően belekódolt kockázatkerülő magatartás. Olyan adottság ez, amivel meg kell küzdeniük, ha lépést akarnak tartani a digitális világ generálta ügyféligényekkel. Lehet egy tradicionális bank innovatív? Nem reménytelen a story. Íme egy példa arra, hogy az “innováció” és a “bank” nem összeférhetetlen fogalmak.

A bank vigyáz a pénzünkre. Elvárjuk tőle, hogy a nehezen megkeresett pénzünket, megtakarításunkat felelősséggel kezelje. Az ügyfelek és a szabályozói környezet által támasztott elvárások egy nagyon erős kockázatkerülő gén kialakulását eredményezték a bankoknál.  Emiatt alapból idegen a számukra egy olyan szervezeti kultúra, ahol ésszerű keretek között a hibázás megengedett. Pedig a hibából tanulni is lehet.

Idegen számukra egy olyan környezet, ahol a munkatársakat bátorítják arra, hogy kipróbáljanak, teszteljenek ismeretlen, adott esetben a banki világtól korábban teljesen idegen technológiákat, újdonságokat. Az innovációs képesség pedig éppen ilyen bátorító környezetben tud gyökeret ereszteni, ahol megengedett a kísérletezés (erről írtunk a nemzetközi „innovációs” guru, Nick Sohnemann magyarországi látogatását követően is).

A helyzet szerencsére nem reménytelen. Jó látni, hogy vannak pénzügyi szolgáltatók, – egyre többen, itthon is – amelyek próbálnak kilépni a dobozból. A minap egy hazai biztosítót hoztunk üdítő ellenpéldaként. Most íme egy történet a nemzetközi piacról. Arról, hogyan lett egy klasszikus inkumbens bankból – mint amilyen a DBS – a világ legjobb digitális bankja.

A digitális alap, amelyben gyökeret ereszthet az innováció

A DBS Bankot 1968-ban alapította a kormány – akkor még Szingapúri Fejlesztési Bank néven – azzal a céllal, hogy a gazdaságélénkítő stratégia megvalósításáért felelős Gazdasági Fejlesztési Bizottság (EDB Singapore) finanszírozási tevékenységét átvegye.

A DBS mára Dél-Kelet Ázsia legnagyobb bankjává vált és ázsiai szinten is a nagy bankok között tartják számon a mérlegfőösszege alapján. Ehhez egyrészt hozzájárult, hogy 1998-ban megvásárolta a helyi “Postabankot” (aka POSB), aminek új digitális pénzügyi programjáról nemrég számoltunk be. Tavaly októberben pedig átvette az ANZ Bank (Australia and New-Zealand Banking Group) privát banki és lakossági üzletágát az ázsiai térségben. Így ma már több, mint 7 millió ügyfél számára érhetőek el a bankcsoport innovatív digitális szolgáltatásai.

A bank az akvizíciók mellett komoly infrastrukturális átalakuláson ment keresztül az elmúlt néhány évben, mindvégig egy célt tartva szem előtt: a digitális képességek megteremtését. Ennek érdekében olyan platformot fejlesztett, amelynek segítségével API-kon keresztül képes a partnereivel, fintech cégekkel együttműködni, az új szolgáltatások piacra lépési idejét lerövidíteni. Elkezdték használni a felhő alapú technológiát és az ún. microservice-ket, amelyek szintén a bank agilitását, a rendszerek hatékonyabb skálázhatóságát támogatják.

Amikor az “ötletláda” nem csak innovációs “színház”

Az ötletláda sokak számára ismerős lehet. Ez egy olyan – akár virtuális – láda, amelybe a munkatársak ötleteiket, javaslataikat dobhatják be adott témával kapcsolatban. Akkor szokott elvérezni a kezdeményezés, amikor ugyan jó céllal, de valós elköteleződés nélkül “vetik be”. Sikerül ugyan mozgósítani a kollégákat, de látható eredménye, megvalósulása nem lesz egy ötletnek sem. Pedig a “tömeg bölcsessége” működik, inspiráló lehet.

Mint ahogy inspiráló volt a DBS számára is.  Egy ilyen ötletládából pottyant ki ugyanis az a javaslat, amelynek eredményeként létrejött a DAX – a DBS Asia X -, ahol az “X” a felfedezésre váró ismeretlent jelöli.

A program célja az innovatív szervezeti kultúra előmozdítása, egy olyan környezet biztosításával – a több, mint 22.000 munkatárs számára -, amely szemléletformáló, mert

• bátorítja a kísérletezést, az ismeretlen felfedezését;
• serkenti a különböző területek közötti együttműködést;
• és támogatja a helyi startup és tágabb értelemben vett fintech közösséggel való kapcsolatépítést és partnerséget.

A DAX ad otthont olyan programoknak, mint

• a UNI.CORN gyakornoki program, amelynek segítségével még a munkerőpiacra való kilépésük előtt próbálják megtalálni a tehetségeket;
• a FinTech Foundry: a fintech partnerségek “olvasztó tégelye”, ahol a startupokat arra bátorítják, hogy a DBS szakértőivel közösen gyártsanak prototípusokat, fejlesszenek webes és mobilbankolási megoldásokat 8-12 hetes etapok keretében;
• a rendszeres API hackathon-ok,
• és a HotSpot Startup Xchange: egy accelerator program, ahova kezdeti fázisban lévő startup-ok jelentkezését várják, évente 1 alkalommal. A kiválasztott fintech startup-ok a 8 hetes “kiképzőtábor” után egy 4 hónapos programban vesznek részt. A program keretében különféle oktatásban részesülnek, mentorok támogatják a munkájukat, valamint segítik a DBS ügyfélbázisán elérhető vállalati ügyfelekkel és potenciális angyal befektetőkkel való kapcsolatépítést.

A “DAXter”-ek az innováció motorja

Bármennyire is úgy tűnik néha, hogy erre rácáfolunk, az ember alapvetően társas lény. A közösséghez tartozást a szakmai életben is igényeljük. Egy inspiráló közösséghez való tartozás pedig komoly motivációs erővel bír.

A digitális ügyfélélmény mellett, ha valamit igazán érdemes a challenger bankoktól ellesni, az az, hogyan építik a közösségüket. Erre egy jó példa a Monzo, aminek ügyfelei a lelkes “monzonauták”, aktív formálói a bank szolgáltatásainak.

A DBS-nek is sikerült egy frappáns nevet találnia, amivel a közösséghez tartozást erősíthetik. A DAX lakói a “DAXter”-ek. Ki lehet DAXter? A DBS csoportban dolgozó munkatárs, érkezzen bármely csoporttagtól, valamint a programban kiválasztott startupperek és gyakornokok.

A DAXter-ek legfőbb ismertetőjegyei:

• erős bennük az alkotásvágy;
• szeretnek kísérletezni, nyitottak az új dolgok befogadására;
• nem riadnak vissza a kudarc lehetőségétől, tanulnak belőle;
• a “miért nem lehet” helyett a “hogyan lehet” szerepel a szótárukban;
• a “kollaboráció” számukra nem szitokszó, nem tartják vissza az információt, szívesen cserélnek ötleteket.

Ők az innováció motorja. Mi a végső céljuk? Nem más, mint a bankolás újraértelmezése, az ügyfélélmény új szintre emelése. Ennek jegyében született már meg például a “digibank”, India első, csak mobilon elérhető banki szolgáltatása, amely 10 hónap alatt 840.000 ügyfelet tudott magához csábítani.